ISO 13053-1:2011
(Main)Quantitative methods in process improvement — Six Sigma — Part 1: DMAIC methodology
Quantitative methods in process improvement — Six Sigma — Part 1: DMAIC methodology
ISO 13053-1:2011 describes a methodology for the business improvement methodology known as Six Sigma. The methodology typically comprises five phases: define, measure, analyse, improve and control (DMAIC). ISO 13053-1:2011 recommends the preferred or best practice for each of the phases of the DMAIC methodology used during the execution of a Six Sigma project. It also recommends how Six Sigma projects should be managed and describes the roles, expertise and training of the personnel involved in such projects. It is applicable to organizations using manufacturing processes as well as service and transactional processes.
Méthodes quantitatives dans l'amélioration de processus — Six Sigma — Partie 1: Méthodologie DMAIC
L'ISO 13053-1:2011 présente une méthodologie d'amélioration des processus d'activités appelée Six Sigma. En règle générale, la méthodologie comporte cinq étapes: définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler (DMAIC, pour «Define, Measure, Analyse, Improve and Control»). L'ISO 13053-1:2011 recommande les pratiques préférées ou les meilleures pratiques pour chacune des étapes de la méthodologie DMAIC utilisée au cours de l'exécution d'un projet Six Sigma. Elle donne également des recommandations sur la manière dont il convient de gérer les projets Six Sigma et définit les rôles, compétences et formations du personnel y participant. Elle s'applique aux entreprises utilisant des processus de fabrication, ainsi que des processus de service et de transaction.
General Information
Standards Content (Sample)
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 13053-1
First edition
2011-09-01
Quantitative methods in process
improvement — Six Sigma —
Part 1:
DMAIC methodology
Méthodes quantitatives dans l'amélioration de processus — Six
Sigma —
Partie 1: Méthodologie DMAIC
Reference number
©
ISO 2011
© ISO 2011
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Published in Switzerland
ii © ISO 2011 – All rights reserved
Contents Page
Foreword . v
Introduction . vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Symbols and abbreviated terms . 1
3.1 Symbols . 1
3.2 Abbreviated terms . 2
4 Fundamentals of Six Sigma projects within organizations . 3
4.1 General . 3
4.2 Voice of the customer . 4
4.3 Accountability . 4
4.4 Maturity of processes of an organization . 4
4.5 Relationship with quality management standard ISO 9001 . 5
5 Six Sigma measures . 6
5.1 Purpose . 6
5.2 Defects per million opportunities (DPMO) . 6
5.3 Sigma score . 7
5.4 Rolled throughput yield (RTY) . 7
5.5 Return rate (RR) . 8
5.6 Number of problem reports (NPR) . 8
5.7 On-time delivery (OTD) . 8
5.8 Cost of poor quality (COPQ) . 8
6 Six Sigma personnel and their roles . 9
6.1 General . 9
6.2 Champion . 9
6.3 Deployment Manager . 9
6.4 Project Sponsor . 10
6.5 Master Black Belt . 10
6.6 Black Belt . 11
6.7 Green Belt . 11
6.8 Yellow Belt . 11
7 Minimum competencies required . 12
8 Minimum Six Sigma training requirements . 13
8.1 Recommended training . 13
8.2 Training requirements for Champions / Deployment Manager . 13
8.3 Training requirements for Sponsors . 13
8.4 Training requirements for Master Black Belts . 14
8.5 Training requirements for Black Belts . 14
8.6 Training requirements for Green Belts . 14
8.7 Training requirements for Yellow Belts . 14
9 Six Sigma project prioritization and selection . 15
9.1 General considerations . 15
9.2 Project prioritization . 15
9.3 Project selection . 16
10 Six Sigma project DMAIC methodology . 18
10.1 Introduction . 18
10.2 Define phase . 19
10.3 Measure phase .19
10.4 Analyse phase .20
10.5 Improve phase .20
10.6 Control phase .21
11 Six Sigma project methodology — Typical tools employed .22
12 Monitoring a Six Sigma project .23
12.1 General .23
12.2 Gate reviews .23
12.3 Project management .24
12.4 Weekly mentoring sessions with a Master Black Belt .24
13 Critical to success factors for Six Sigma projects .24
14 Six Sigma infrastructures within an organization .25
14.1 General information .25
14.2 Large - Over 1 000 employees at a site .25
14.3 Medium – 250 to 1 000 employees at a site .26
14.4 Small – Less than 250 employees at a site .26
14.5 Multiple sites .27
Annex A (informative) Sigma scores .28
Annex B (informative) Training .30
Bibliography .32
iv © ISO 2011 – All rights reserved
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards bodies
(ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through ISO
technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee has been
established has the right to be represented on that committee. International organizations, governmental and
non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely with the
International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
International Standards are drafted in accordance with the rules given in the ISO/IEC Directives, Part 2.
The main task of technical committees is to prepare International Standards. Draft International Standards
adopted by the technical committees are circulated to the member bodies for voting. Publication as an
International Standard requires approval by at least 75 % of the member bodies casting a vote.
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of patent
rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
ISO 13053-1 was prepared by Technical Committee ISO/TC 69, Applications of statistical methods,
Subcommittee SC 7, Application of statistical and related techniques for the implementation of Six Sigma.
ISO 13053 consists of the following parts, under the general title Quantitative methods in process
improvement — Six Sigma:
Part 1: DMAIC methodology
Part 2: Tools and techniques
Introduction
1)
The purpose of Six Sigma is to bring about improved business and quality performance and to deliver
improved profit by addressing serious business issues that may have existed for a long time. The driving force
behind the approach is for organizations to be competitive and to eliminate errors and waste. A number of Six
Sigma projects are about the reduction of losses. Some organizations require their staff to engage with Six
Sigma and demand that their suppliers do as well. The approach is project based and focuses on strategic
business aims.
There is little that is new within Six Sigma from the point of view of the tools and techniques utilized. The
method uses statistical tools, among others, and therefore deals with uncertain events in order to provide
decisions that are based on uncertainty. Consequently, it is considered to be good practice that a Six Sigma
general program is synchronized with risk management plans and defect prevention activities.
A difference, from what may have gone before with quality initiatives, is every project, before it can begin,
must have a sound business case. Six Sigma speaks the language of business (value measurement
throughout the project), and its philosophy is to improve customer satisfaction by the elimination and
prevention of defects and, as a result, to increase business profitability.
Another difference is the infrastructure. The creation of roles, and the responsibilities that go with them, gives
the method an infrastructure that is robust. The demand that all projects require a proper business case, the
common manner by which all projects become vetted, the clearly defined methodology (DMAIC) that all
projects follow, provides further elements of the infrastructure.
The scope of this part of ISO 13053 limits the document to only cover the improvemen
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 13053-1
Première édition
2011-09-01
Méthodes quantitatives dans
l'amélioration de processus — Six
Sigma —
Partie 1:
Méthodologie DMAIC
Quantitative methods in process improvement — Six Sigma —
Part 1: DMAIC methodology
Numéro de référence
©
ISO 2011
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Publié en Suisse
ii © ISO 2011 – Tous droits réservés
Sommaire Page
Avant-propos . v
Introduction . vi
1 Domaine d'application . 1
2 Références normatives . 1
3 Symboles et termes abrégés . 1
3.1 Symboles . 1
3.2 Termes abrégés . 2
4 Éléments fondamentaux des projets Six Sigma au sein des entreprises . 3
4.1 Généralités . 3
4.2 Voix du client . 4
4.3 Imputabilité (Accountability) . 4
4.4 Maturité des processus d'une organisation . 4
4.5 Relations avec la norme ISO 9001 sur le management de la qualité . 5
5 Mesures Six Sigma . 6
5.1 Objectif . 6
5.2 Défauts par million d'opportunités (DPMO) . 6
5.3 Score sigma . 7
5.4 Indicateur RTY (Rolled Throughput Yield – rendement utile cumulé) . 8
5.5 Indicateur RR (Return Rate – taux de retour) . 8
5.6 Indicateur NPR (Number of Problem Reports – nombre de rapports de problème) . 8
5.7 OTD (On-time delivery – livraison à temps) . 8
5.8 COPQ (Cost Of Poor Quality – coût de la mauvaise qualité) . 9
6 Personnel de Six Sigma et ses rôles . 9
6.1 Généralités . 9
6.2 Champion . 10
6.3 Gestionnaire de déploiement . 10
6.4 Sponsor de projet . 10
6.5 Master black belt . 11
6.6 Black belt . 11
6.7 Green belt . 12
6.8 Yellow belt . 12
7 Compétences professionnelles minimales requises . 12
8 Exigences minimales de formation Six Sigma . 13
8.1 Formation recommandée. 13
8.2 Exigences de formation des Champions / Gestionnaires de déploiement . 14
8.3 Exigences de formation des Sponsors . 14
8.4 Exigences de formation des Master black belts . 14
8.5 Exigences de formation des Black belts . 15
8.6 Exigences de formation des Green belts . 15
8.7 Exigences de formation des Yellow belts . 15
9 Hiérarchisation et sélection d'un projet Six Sigma . 15
9.1 Considérations générales . 15
9.2 Hiérarchisation de projet . 16
9.3 Sélection de projets . 17
10 Méthodologie DMAIC de projet Six Sigma . 19
10.1 Introduction . 19
10.2 Étape de définition . 20
10.3 Étape de mesure .20
10.4 Étape d'analyse .21
10.5 Étape d'amélioration .22
10.6 Étape de contrôle .22
11 Méthodologie de projet Six Sigma — Outils classiques utilisés .23
12 Suivi d'un projet Six Sigma .25
12.1 Généralités .25
12.2 Revues de fin de phase .25
12.3 Gestion de projet .25
12.4 Sessions hebdomadaires de tutorat avec un Master black belt .25
13 Facteurs essentiels pour la réussite des projets Six Sigma .25
14 Infrastructures Six Sigma au sein d'une entreprise .26
14.1 Généralités .26
14.2 Grand – plus de 1 000 employés sur un site .26
14.3 Moyen – 250 à 1 000 employés sur un site .27
14.4 Petit – moins de 250 employés sur un site .28
14.5 Plusieurs sites .28
Annexe A (informative) Scores sigma .29
Annexe B (informative) Formation .31
Bibliographie .33
iv © ISO 2011 – Tous droits réservés
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de
normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en général confiée
aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du
comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non
gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux. L'ISO collabore étroitement avec
la Commission électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEI,
Partie 2.
La tâche principale des comités techniques est d'élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes
internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur
publication comme Normes internationales requiert l'approbation de 75 % au moins des comités membres
votants.
L'attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne
pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence.
L'ISO 13053-1 a été élaborée par le comité technique ISO/TC 69, Application des méthodes statistiques,
sous-comité SC 7, Application de techniques statistiques, ou de techniques associées, pour la mise en œuvre
de Six Sigma.
L'ISO 13053 comprend les parties suivantes, présentées sous le titre général Méthodes quantitatives dans
l'amélioration de processus — Six Sigma:
Partie 1: Méthodologie DMAIC
Partie 2: Outils et techniques
Introduction
1)
Six Sigma a pour objet d'augmenter les performances de l'entreprise, la qualité de l'offre et d'améliorer la
rentabilité en traitant des difficultés récurrentes liées aux activités opérationnelles. L'élément moteur de cette
approche consiste à rendre les entreprises compétitives et à éliminer les erreurs et les gaspillages. Un certain
nombre de projets Six Sigma concerne la réduction des pertes. Certaines entreprises demandent à leur
personnel d'être partie prenante à Six Sigma, et à leurs fournisseurs d'en faire autant. L'approche se fonde
sur la conduite de projets et oriente ces projets vers des objectifs stratégiques.
Six Sigma présente peu de nouveautés en matière d'outils et de techniques utilisés. La méthode s'appuie,
entre autres, sur des outils statistiques, et donc sur des événements incertains afin de prendre des décisions
reposant sur la maîtrise de l'incertitude. Par conséquent, il est considéré comme étant de bonne pratique de
synchroniser un programme général Six Sigma avec des plans de gestion des risques et des activités de
prévention des défauts.
La vraie différence avec ce qui pouvait se pratiquer auparavant en matière de programmes de qualité est que
chaque projet doit faire l'objet d'une étude détaillée sur le retour d'investissement, et ce avant de l'initier. Six
Sigma parle la langue de l'entreprise et du développement des affaires (mesure de la valeur tout au long du
projet). Sa philosophie vise à améliorer la satisfaction du client en éliminant les défaillances et, ainsi, à
augmenter la rentabilité des entreprises.
Une autre différence concerne l'infrastructure. La création de rôles, et des responsabilités inhérentes, assure
la robustesse de l'infrastructure. La demande selon laquelle tous les projets doivent faire l'objet d'une analyse
correcte de rentabilité, la manière continue d'approuver tous
...
Questions, Comments and Discussion
Ask us and Technical Secretary will try to provide an answer. You can facilitate discussion about the standard in here.